HR该如何平衡减员增效？方法在这里
“我们要考虑减少编制，提高效率”
有公司hr抱怨：“我们人手不够，天天加班加点，而人力资源部就是不肯多招些人，这样下去完不成年度任务都是hr的错!”而老板却不同意招人，认为人员足够，并说：“我们人员太多了，有人在那里聊天，有人在网页闲逛，工资成本太高，要考虑减少编制，提高效率!”这样的问题可能不是个例。对此，hr该如何平衡减员增效，想实现增效的目标又该怎么做?
回答三个问题
减员能不能带来增效
减员是手段和措施，增效是目的和结果。减员并不一定带来增效，减员后是增效还是减效，要看这两者能不能有机结合，以及管理要求与流程、方法、技术等一些其他因素的支持与配合。
比如，某生产车间岗位员工的工作效率是每小时生产10件产品，每天工作8小时，每天生产80件产品，每月工作22天，每月生产1760件商品。这个效率受生产工艺和设备的影响是个相对确定的数字。生产计划要求该车间每月生产176000件商品，那么工人的配置应该是100人。在其他条件不变的情况下，老板说要减员增效，100人要减到80人。想象一下结果会怎么样?
减员与增效绝不是因果关系，办事慢、效率低的原因多种多样，有时候是因为流程冗余，有时候是因为技术落后，有时候是因为设备陈旧，有时候是因为组织机构的设计和文化因素。在搞不清楚原因的情况下盲目减员，不但不会增加效率，反而可能减少效益。
到底需要多少人联动
减员增效是一件非常系统的工程，这需要全公司上下所有人联动。在老板层面，首先要有基本的科学管理理念，不可以随意拍脑袋做决策，不可以一刀切。在业务部门层面，要想办法让他们支持和配合公司减员增效的决定。在全体员工的层面，要让大家理解公司关于减员增效的决定。在人力资源部层面，要有能够科学测算定岗定编的机制和人才。这需要发动公司全员在这件事上的主观能动性，还需要一定的奖励支持，比如合理化建议的奖励、减员之后薪酬的增长、年底奖金的增加、职等或职级的晋升等。
hr该怎么办
减人，可以减少成本的绝dui数，却不一定能带来利润增长的相对数。因为盲目的减人很可能会因为一系列负面效应带来销售额的下降。减人之前，一定要事先做好调研和准备。野蛮的减员增效，往往带来更多的是负面效果。减员不是目的，增效才是目的，为了增效，在减员之前，务必三思而后行。另外，要解决这个问题，还要做好公司的岗位管理、测算公司的岗位编制，并与人力资源管理的其他模块一起联动。
看个例子
以工作定价推动减员增效
某糖酒类传媒公司以期刊、行业网站为主要载体，开展业务的运营。面对着电子媒介的兴起和自媒体的冲击，公司业务下滑明显。在寻求转型再创业机会的同时，公司必须先做好减员增效工作，以期渡过难关。但是公司长期以来并非市场化运作，人员关系错综复杂，很难通过待岗、辞退等方式进行直接的减员。好在公司期刊编排业务的性质比较特殊，每个月总的工作量是基本平衡的，工作内容也相差不大，而且很多工作都有市场价值可以参考，因此公司决定对出版部门采用工作定价方式，严格控制薪酬总额，同时提高个别真正出活的骨干的收入，迫使部分出工不出力的人员主动离职。
工作的定价步骤大体如下：首先是将期刊发行的月度成本均价进行统计分析，去除印制、发行等成本后便是期刊编排的人工成本。再将管理人员的工资和编排人员的基本工资去掉，余额便是可用于工资定价的总额。其次是对期刊编排的所有工作进行拆分，拆分到具体的工作任务，诸如撰稿、拍摄、排版等，并根据工作任务的重要程度、难易程度进行排序和工作量的测算。
再次就是对各项工作任务进行定价。先根据总任务量及工资总额，计算单个任务的平均价。然后在均价基础上，根据工作任务排序，及参考市场价值中各项任务的价格差，分别核定不同工作任务的基础单价。并根据基础单价按照任务的差异、完成质量等给出具体的实施单价。
工作定价法的实行，使单位中原有的冗余人员没有了浑水摸鱼的空间，你要么努力工作，要么只拿基本工资。另外所有工作任务的付费均以是否被采用为前提，因此对工作质量的提升也起到了很好的促进作用。
减员增效是个复杂的问题，需要企业根据自身情况制订相应的方法。在众多优秀的企业中，华为的增量绩效管理是很有参考价值的，来看看它们具体是怎么做的?
由工资倒推任务
很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。
华为的做法则截然相反。它就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万元的工资包，他拿的工资是30万元，那么他必然为这30万元去想办法完成绩效。
企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。
企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢?低工资的人很多，但每个人都没事干，员工一天到晚有时间却没钱。
所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。
很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。
提高人均毛利
很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在30倍到100倍。
华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。
任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元，是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元，60%即21万元是人工成本，还有35%是业务费用，15%是净利润。目前，在北上广深一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000元薪资，大家就没法生活。
华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规定，员工必须拿到28万元的固定工资。这个问题对于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。
减人也要增效
一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。这就涉及一个问题：要减人增效，这是绩效管理首要的目标。所以，华为人力资源部经常定招聘需求的时候，*一是一定要搞明白为什么要招这个人?第二是他独特的贡献是什么?第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资?
这是什么逻辑呢?其实问题也很简单：优秀的员工晚上都会加班，招一个月薪3000元的员工，每年的人工成本是8万元，这还不如给核心人员加2000元的工资，他晚上还会加班干。所以，精简人员很有必要。
在华为，一个部门经理只能干三年，*一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。
比如，如何让产出岗位增效?对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要“发财”，要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。
总之，对于产出岗位，一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀人员，要拿出20%的收入对他们进行增量激励。
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