海尔变形记：人人都是CEO，全员参与，数字化经营

张瑞敏曾经在会上说：海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。“鸡蛋从外面打破只是人们的食物，但从内部打破就会是新的生命。”海尔必须改变，这是它的宿命，也是这家公司最富有刺激性的地方。就时间跨度而言，从1998年算起，海尔的流程再造已经持续15年。就深度与广度而言，海尔的变革在中国企业史上也是比较少见的。
张瑞敏在推进海尔人人都是人单合一变革之前，曾经跟来海尔集团参观的稻盛和夫说：“如果我们早一点接触阿米巴，接触稻盛和夫的经营哲学，我们的自主经济体或许会少走不少弯路。张瑞敏非常欣赏稻盛和夫的阿米巴经营哲学，非常赞赏阿米巴经营中人人都是经营者的理念，这与海尔要打造人人都是ceo的经营模式非常相似，不过稻盛和夫的阿米巴经营模式比海尔早了50多年。
张瑞敏认为好的经营机制机制有两个特点：参与约束和激励相容约束。机制使人不是被迫的而是很愿意、很高兴地主动来参与，这就是参与约束。激励相容约束，则是把公司、集体的利益最大化和个人利益的最大化连在一起，也就是在实现公司利益最大化的前提下实现个人利益的最大化。按照这两个机制标准，张瑞敏觉得中国改革开放以来最符合的就是联产承包责任制。海尔自主经营体实践中有个著名口号叫做“我的用户我创造，我的增值我分享”，从中可以清晰地看出机制设计理论的影子。
张瑞敏之所以提出人单合一的双赢模式，也是因为海尔必须解决新一代工人的挑战。他和郭台铭是好朋友，到郑州去，看到30万人的富士康工厂，意识到郭的模式将很难持续下去，因为它已经与时代根本不合拍了。“你看泰勒的时间动作研究，郭台铭把它推到极致了，人就是机器上的一个零件，或者说，人机合一了。那个时代很多人要求生存，生存是第一位的，按照马斯洛的需求理论。但是现在很多80后90后会这样想、这样做吗？”
管理兜兜转转，最终指向人性。而人性很复杂，也很简单。用张瑞敏的话说：“我坚信一条：不管是谁，都希望得到别人的承认，特别希望得到别人对他价值的肯定。其实，每个人的潜在能量有多大都是无法估量的。问题就在于你可能开发不出来。”
人人都是ceo
这也是张瑞敏提出第五个战略方针的根本所在，网络化战略的成败在于是否每个人都能成为自己的ceo。网络化战略包含两个部分，网络化的市场和网络化的企业。
网络化的市场首先是指用户网络化。历史上有关企业的认识是，在企业和它的每一位顾客之间，存在着某种契约，这种契约可能是直接表达的也可能是隐含的。这就是为什么顾客受到劣质产品侵害的时候，可以向企业提起诉讼。但企业所不习惯的是，用户与用户之间也有协议，这事关他们一起行动之时互相对待或彼此交易的方式。这样的协议在社会情境中是非常重要的，某些情况下比企业与顾客间的协议还要重要。
张瑞敏提出未来的企业组织形式是分散化加合作化，此种形态宣告了我们熟知的管理理论寿终正寝。传统经济管理理论的基础是亚当·斯密的分工理论，在分工理论指导下发展出科学管理和科层制。直到今天，企业还是靠这两条：生产是流水线，组织是金字塔。但这些已完全不适用于互联网时代。因为在企业的外部，用户变得极度网络化，并具有联合行动能力；相应地，在企业的内部，员工必须主导企业，才能准确把握用户的需求碎片化和个性化趋势。
网络化的企业，张瑞敏用了三个“无”来概括其特征：企业无边界，海尔一定要变成以自主经营体为基本细胞的一个并联生态圈，拥有按单聚散的平台型团队。管理无领导，海尔在探索自治的小微公司，每一个员工都可能成为小微公司，而用户才是真正的领导。供应链无尺度，这一个由关键性节点组成的复杂网络，每一个节点都具有自主性和活力，可以为小众和大众同时提供服务。
张瑞敏坦言，按需设计、按需制造、按需配送才是最高境界，而海尔目前还在向“大规模定制”的方向探索。但是，他的忧虑感也很明显。张瑞敏自己的企业生死观非常独特，他把企业的下场分为自杀与他杀两种结局：“每个企业都面临着这个抉择，是自杀重生，还是被杀出局？百年老店其实就是在自杀重生和被杀出局中做一个抉择。要么提前把自己自杀了，涅槃重生；要么自杀还不自觉，然后被淘汰出局。想要定一个百年战略然后就这么走下去是不可能的。所谓百年老店，就是不断涅槃的结果。”
张瑞敏同稻盛和夫对话中指出，阿米巴的原形，就是随环境变化而生成与消亡的组织。只不过京瓷公司的目的，是让员工物质和精神都幸福，不会借市场一时的力量辞退员工，而会让他们离职培训。海尔也不是解聘，而是让退出主航道的员工，划小独立经济体，鼓励他们自主创业。
阿米巴模式的最先应用是在稻盛和夫创办的京瓷公司。
京瓷公司1959年创立，1966年导入阿米巴单位时间核算制。京瓷公司自创业以来，至今已接近60年，从未亏损。
就阿米巴模式来说，也已经在实践中运用了52年了。
阿米巴模式的另外一家实践者是kddi公司，至今仍然是世界500强，过去的两个财年，它的税前利润率都接近20%。
稻盛和夫亲自操刀的日航，成绩更是亮眼。
2009年4-12月份，日航亏损折合135亿人民币。但在2010财年，日航利润150亿人民币，税前利润率13.8%。
在接下来的五个财年，2011年日航的利润率是17%，2012年日航的利润率是15.8%，2013年日航的利润率是12.7%，2014年日航的利润率是13.4%，2015年日航的利润率是15.7%。
要知道，整个航空运输业的平均利润率只有不到2%，但是稻盛和夫竟然做到了接近15%。
从京瓷专业从事阿米巴咨询的子公司来看，在日本，除了金融行业，其他所有的行业都有阿米巴导入的咨询项目。
在国内，海尔的人单合一，华为的项目制“班长的战争”，腾讯的内部市场化，上汽“人人都是经营者”，万科、永辉的事业合伙人，三只松鼠的产品特种部队，韩都衣舍的产品小组制，芬尼克兹的裂变式创业，澳洋顺昌的内部公司制，都是类阿米巴模式的实践者。
这种通过划小核算单元、独立核算的经营管理模式在实践中取得了非常大的成绩。
可以毫不夸张的说，在所有的经营管理体系里面，阿米巴模式是唯一由企业家，而不是学者教授总结提炼出来的经营管理模式。
京瓷、kddi、日航，这三家公司税前的利润合计达到了750亿人民币。
在我看来，阿米巴模式更契合互联网时代的商业发展，真正做到了激励人心，激活组织。
那阿米巴经营到底是什么呢？稻盛和夫并没有给阿米巴一个清晰的定义。
在我看来，阿米巴经营模式的核心是把企业划分为更小的组织单元，也就是阿米巴组织，通过与市场挂钩的独立核算机制进行运营，培养具有经营意识的领导人，让全体员工参与经营，以便更好的快速响应复杂多变的市场，满足个性化的用户需求，从而使企业通过做小而做大，创造高收益。
如果这样来描述阿米巴模式，那这一模式的最佳实践者当然首推稻盛和夫，他创办的两家企业京瓷和kddi都成为世界级企业，并把破产的日航成功重建，做到全世界大中型航空公司创记录的17%的利润率。
在中国，华为、阿里、腾讯、上汽、海尔、360，三只松鼠、韩都衣舍、澳洋顺昌等等等等，都是这一模式的实践者。
阿米巴模式为什么取这样一个名字叫“阿米巴”呢？
其实“阿米巴”这个词是音译过来的，是英文“amoeba”的音译，阿米巴直译叫变形虫，变形虫有个特点，就是一个可以分裂成两个，两个也可以合成一个，具有很强的适应性和灵活性。
稻盛和夫之所以把他的经营管理模式取名叫阿米巴，就是因为他的管理模式比较的灵活多变，跟阿米巴虫一样，有很强的适应性。
阿米巴经营模式有四大核心，就如同一座房子，基石或者说是土壤是经营哲学，两个柱子是阿米巴组织和会计核算体系，最终归结到业绩报告会。
阿米巴组织与会计核算体系之间是一一对应的关系，也就是说，在阿米巴经营当中，任何一个组织、部门或者是团队，只要是它是一个阿米巴，它就必须拥有一张核算表，同样的道理，任何一张核算表背后必然对应着一个组织。
这是阿米巴经营模式的一大特色：所有的组织必须对应着核算表，必须数字化。
阿米巴经营最终的归结点是什么呢？是业绩报告会，也就是我们讲的销售最大化，费用最小化，也就是稻盛和夫经常讲的，把哲学变成数字，实现企业的数字化经营，创造高收益。
企业是一个赢利性的组织，企业的一切活动最终必须导向商业的成功。什么是商业的成功？用稻盛和夫的话来讲，就是销售最大化，费用最小化，创造高收益。
总结一下就是，阿米巴经营＝经营哲学×阿米巴组织×会计核算体系×业绩报告会。这四者缺一不可，也是阿米巴经营模式的核心要素，其他所有的动作都是这四要素具体落地的体现。
接下来我们来看一下阿米巴经营的目的，阿米巴经营的目的是什么呢？
用稻盛和夫的话来讲，阿米巴经营有三个目的：
第一，确立与市场挂钩的部门核算制度，第二，培养具有经营意识的干部人才，第三，实现全体员工共同参与经营。
我给总结为引入市场温度，看清经营时态，明确目标责任，培养经营人才，全员参与经营，创造高收益。
这个地方有必要强调一点，就是这三个目的是有先后顺序的，也就是说在我们引入阿米巴经营的过程当中，一般来说要先核算，然后逐步培养具有经营意识的人才，最后实现全体员工共同参与经营。
我们具体来看一下这三点是怎么回事？
阿米巴经营的目的第一点是确立与市场挂钩的部门核算制度，我给分解为引入市场温度，看清经营实态。
阿米巴经营的第一步就是要做什么呢？
要细化组织，或者换个说法，叫组织划分，然后各个部门要掌握活的数字，进行细致的核算管理，让公司每个角落都能够数字化，清晰可见，实现经营可视化。
我们这样做之后，就能够把市场的压力引入到企业内部，让各个阿米巴能够敏感地应对市场的变化。这个时候数据的采集是极其重要的，尤其是要做到稻盛和夫讲的一一对应，所有的物品和金钱只要移动，票据一定要同步对应。
对于阿米巴经营目的的第一条，我们同时可以回答一个问题，就是什么样的企业可以引入阿米巴。
我经常会遇到这种情况，有企业的高层问我说“孙老师，阿米巴经营到底适合什么样子的企业？”
我一般都会这样回答：阿米巴经营解决什么问题呢？
首先解决的是算账的问题，对于任何企业来说，老板关心的问题都是一样的，老板关心什么问题呢？老板关心的是我下面这个业务，这个团队，这个部门到底赚了多少钱，花了多少钱，有没有利润，我要搞清楚。全世界的老板关心的问题都会有这一点。
从会计核算和数字化经营来讲，阿米巴模式适合任何的企业。因为企业都要跟钱打交道，阿米巴首先是解决算清账的问题。
我们在做了组织划分之后，就必须让我们的每个阿米巴组织对应着它的一张核算表，实现一一对应，这里是指组织与核算表的一一对应。然后即时管理各种数据，而不是让数据滞后。
2008年金融危机的时候，京瓷的一个工厂就敏锐的感觉到了危机，他们这个工厂的订单在8-9-10-11这四个月里不断的出现了下降，然后他们就迅速的行动，采取应对措施。
虽然受金融危机的影响，在接下来的半年当中，他们出现了四个月的亏损，但之后他们重新扭亏为盈，并且在接下来的半年时间里，利润实现了大幅度的超越，大大超过了危机之前的水平，税前利润率一度高达28%，之前的利润率一直在17%左右。
这也就是稻盛和夫讲的，在导入阿米巴之后，企业能够更敏感的应对市场的变化，更容易应对可能出现的各种危机，也就更容易在萧条后实现飞跃，稻盛和夫称之为“在萧条中飞跃的大智慧”，这一点看京瓷的利润表就可以看出来，几乎每次危机后京瓷都加速发展。
中国经济未来十年二十年挑战重重，对于未经历大的经济危机的中国企业来说，严格学习稻盛和夫的经营体系是穿越萧条的重要法宝。
阿米巴经营的目的之二是培养具有经营意识的人才，我称之为明确目标责任，培养经营人才。
在日本有一家公司，他们的阿米巴经营在方法上做得非常好。但有一个问题是，就是是业绩并没有出现很好的增长，他们就这个问题去咨询稻盛和夫。
稻盛和夫听了之后就说，虽然你的阿米巴经营组织划分得很好，各种核算数据也做得特别好，但是你没有挑战高目标的斗魂，没有用目标来驱动整个团队和组织的进步。
对很多组织来说，它能不能成长，很大程度上取决于组织有没有恰当的目标牵引，只要目标是得当的，那就能够牵引公司取得更好的业绩。
对于人才的培养也是一样，如果要培养一个人，那最好的方式就是给他责任，给他目标。
这个时候，阿米巴核算表，也就是单位时间核算表就显得特别重要，我们所有的目标都要放到核算表里面去，然后实时的去追踪目标的完成情况，了解实际的业绩和达成率。
这其中的目标当然既有销售目标，又有费用控制目标，还有利润目标，人均效益目标。
在阿米巴经营中目标不是一个笼统的大的目标，而是由详细的一个个的小目标组成。同时因为我们有数据的积累，就能够发现数据的异常，进行异常管理，挖掘出异常背后的原因。
在企业管理当中，我们经常会说一句话，“不让雷锋吃亏，不让南郭先生滥竽充数”，但是我们怎么样才能做到不让雷锋吃亏，让英雄倍出呢？只靠领导的英明、拍脑袋，肯定不行。
阿米巴可以比较好地解决这个问题。
首先，组织变小了之后，一个七八个人的团队，有一个人偷懒，那很容易就出现负面影响，但是如果一个五十、一百人的团队，有一两个人偷懒是很难看出来的。
吃大锅饭，吃亏的是能人，这样就留不住能人，培养不出“雷锋”，而划小核算单位正好相反，这个时候庸人很难生存，南郭先生就只能走人。
其次，阿米巴的单位时间核算制是一个相对公平的评价工具，我们通过算清帐分好钱来解决“不患寡而患不均”的分配难题。
你这个阿米巴团队的目标有没有达成，利润贡献是多少？我把核算表拉出来一看就能看的清清楚楚。我要奖励谁惩罚谁，我是有事实依据的。这个时候还能实现各个阿米巴团队之间的良性竞争。
我们从中可以看出，阿米巴不仅仅是一套会计核算系统，更是一套为荣誉而战的责任制经营系统。
阿米巴经营的目标之三是实现全体员工共同参与经营，我称之为全员参与经营，创造高收益。
阿米巴是如何做到这一点呢？
首先是我们前面讲的组织划分，通过细化组织并公开公司的经营数据，共享公司追求的目标，提高大家的参与意识，全体员工共享经营数据，参与经营，没有旁观者，在日语里面有一个词叫“被卷入”，公司的经营，就是要把所有的员工卷入到整个公司的日常运营中去。
稻盛和夫认为，经营公司不是只靠一部分的领导，而是要以全体员工共同参与经营的想法为基础，尽可能地把公司分割成各个细小的组织，并通俗易懂的公布各个部门的业绩，来促进全体员工参与经营。
这就要求我们的单位时间核算表要尽可能地简单，用稻盛和夫的话说就是要像家庭记账簿一样简单，采用现金本位原则进行管理，从而使入账和出账的钱能够一目了然。
现在很多讲阿米巴经营的都会提到阿米巴的费用里面分固定费和变动费，我们想想都知道，对于绝大多数的普通员工来说，他们可能很难区分出哪个是固定费，哪个变动费的。
要知道很多人一听到数据就头疼，你还要告诉他这个是固定费用，这个是变动费用，那肯定把他搞晕了。
除此之外，公司还需要花很大的力气去培训员工，这也是成本。但是哪个是收入，哪个是费用，谁都分得开。
关于固定费和变更费的问题，在后面我会详细的讲到，为什么在阿米巴经营当中，区分固定费和变动费用是行不通的。
最后一点就是哲学共有，通过企业的教育，让每个人更有主人翁精神，更积极主动，卷入到整个公司的经营中来。
总结一下，阿米巴模式的核心四要素，就是通过哲学共有和组织管理的数字化追求高收益，同时培养出经营人才。
三个目的也是为了这些，首先是数据化经营，其次是培养干部人才，三是全员参与。
近期阿米巴经营实操方案班：
130期时间：2019年7月13-16日·广州
131期时间：2019年7月27-30日·武汉
微信公众号：稻盛经营咨询（zhongyh1128）
报名热线：钟益徽 15917466255（同微信）
（此处已添加圈子卡片，请到今日头条客户端查看）

温补衰减片，温补衰减器，微波电阻采购
温州小口径3PE防腐钢管,厂家电话
电子硅胶干燥剂生产厂家
迪柯顿男装_迪柯顿服装加盟_迪柯顿男装品牌
西藏婴童乳酸菌饮料供应价格哪家比较便宜？
海尔变形记：人人都是CEO，全员参与，数字化经营
融安县师如何将古典舞蹈和茶道相结合的？
酒类包装盒，精美酒盒，白酒盒，专业酒品包装盒
嗨翻520丨王者荣耀城市赛·冠军3000元！谁才是大常熟的“最强王者”？
pe100注塑PE承插热熔 45度弯头
开一家游梦王国爱情博物馆的加盟店共要多少钱加盟费多少
新款韩式防水收纳鞋袋旅行专用多色
热销爆款儿童智能玩具多彩手指猴报指猴生产厂家
宝伯力混凝土密封固化剂让地面更加耐磨
探讨气膜体育馆的节能环保性
橱柜定制流程了解清楚很有必要
顺舟智能 | 智慧社区物联网方案，社区远程数字化管理
凯里二手家具家电回收电话
duang 优质价格现货泼尼松龙
宝安字画修复哪家公司比较好