吸取商界大咖们的丰富经验，解决企业发展难点来连锁经营研修班
上海交通大学海外教育学院是上海交通大学批准成立的，从事高层次、专业型、实战性、国际化学历后教育的直属单位，为组织和个人发展提供综合教育与培训服务。自2003年成立以来，学院已累计培训学员逾80000名，师资阵容逾2000位，是国内领先兼具国际影响力的高端继续教育品牌。
作为国内最早把连锁经营整体系统课程推出的我们，无论课程设置还是师资力量都是国内首屈一指。我们根据市场发展及教学反馈不间断对课程进行优化，以保证教授内容及理念持续领先。
秉承“资源整合，异业融汇，聚交连锁，携手向前！”的理念，我们一直在努力，真诚期待您的加入，我们将与您一起在未来中国连锁事业的发展浪潮中.共同成长！
学院以“坚持海外特色，创导终身教育，铸就一流品牌”为办学宗旨，依托上海交通大学优良的办学传统，引进海内外优质教育资源，探索名校办名继续教育之路，为人才强国战略、终身学习体系建设和上海交通大学建设世界一流大学战略服务。
连锁品牌战略研究所
上海交通大学海外教育学院院长刘牧群出任理事长。上海交通大学海外教育学院客座教授许焕章、星创视界（中国）集团董事长兼ceo王智民分别出任研究所所长、副所长，副院长谷来丰、紫燕百味鸡副董事长/i冻创始人桂久强、上海优售优集企业发展有限.公司董事长乔斌、华银金控董事局执行主.席兼ceo高晓旭出任理事，上海交通大学海外教育学院商业连锁研训中心主任秦玉立出任秘书长。
课程收益
学习连锁企业的经营之道，获得全部连锁经营管理技能
破译本土连锁与特许企业在发展与壮大过程中所面临的问题
提升连锁与特许企业的管理及领导管理水平,从而提升企业形象与业绩
建立高端的业界人脉网络平台
听专家论述连锁与特许企业的未来及商业玄机！
说企业家自己创业以来最成功的经典案例！
想同样的连锁与特许企业,他们快速发展的奥秘在哪里？
比企业自身的现状与同行业的差距到底在哪里？
看全国各地的各路精英畅谈企业快速发展之道！
借力使力不费力，把同行业成功案例运用到自己的企业中去！
课程对象
连锁与特许企业的董事长、总经理、执行总监、区域总经理以上等决策管理层以及准备涉足连锁行业的社会各界人士
课程师资
王理平
上海交通大学管理学院教授，emba学员最.受.欢迎讲师之一，现担任上海市政府采购咨询专家，徐汇区人民政府专家顾问委员会委员，浦东新区城建科技委信息技术专业委员会委员。善于将复杂枯燥的信息技术与信息管理内容深入浅入，讲课风趣，注重应用。
魏嶷
同济大学博士生导师，德雷斯登银行基金教席教授。中国注册会计师和中国注册资产评估师。曾多次到德国波鸿大学、吉森大学、本茨汽车公司等地访问、讲学、咨询，长期从事公司投资，融资研究，资本市场研究，公司治理结构研究的教学和科研工作。
许焕章
上海交通大学海外教育学院特聘教授，现任凯美瑞亚管理谘询公司，英国chbm品牌管理公司亚太区执行总裁，高策地产服务机构特别顾问，上海交通大学客座教授，icmic认证国际管理咨询师，美国培训及发展协会(astd)，美国营销协会(ama)资深会员，心理咨商师。
翁怡诺
上海交通大学海外教育学院特聘讲师，弘章消费创新基金管理合伙人，专注投资中国大消费领域和零售连锁业。历任中国国际金融有.限.公.司直接投资部执行总经理，凌日罗斯福泛亚基金董事。拥有14年创业投资和私募股权投资经验，完整从事vc/pe各投资阶段的工作经验。
方宝庆
上海交通大学海外教育学院中国商业发展研究所副所长，国际及两岸零售连锁专家，市场运作25年，执教20年，曾任麦当劳、自然美、太平洋百货、宝龙、乡村基、冠军等上市集团公司总经理职务，建设部设计院、时代华纳、环球金融中心、沃尔玛、顶新、达芙妮、阿迪达斯、克里斯汀、和成等企业高级顾问。
叶东
上海交通大学海外教育学院特聘讲师，国内知名危机管理专家、新传媒网危机管理首.席顾问、国际职业培训师协会认证高级培训师。历任知名化妆品公司策划经理、营销副总，咨询公司研究总监、首.席讲师，具有丰富的危机管理实战经验，对危机管理、风险管理以及媒体公关等有着独到的见解与深厚的理论研究。
钟彩民
长达十多年的麦当劳培训与运营管理经验。曾任亚洲区麦当劳汉堡大学教授，为麦当劳系统培养亚洲地区职业经理人做出卓越贡献。目前拥有多家连锁公司的股权，成功投资了在纽约证交所上市*一个中国餐饮公司。先后出版了几十套关于连锁经营企业管理方面的学术著作。
邱伏生
上海天睿物流咨询有限.公司首.席顾问，中国物流工程学会常务副秘书长，中国机械工程学会物流工程分会副秘书长常务理事；供应链专业委员会主.席；上海市政府、上海投资咨询公司（上海市计委）物流园区投资计划与方案特聘专家。
王伟
上海自主创新工程研究院院长，上海交通大学海外教育学院教授，国家职业资格鉴定考评委员会专家，美国普莱斯顿大学澳大利亚国际商学院等emba导师（客座教授），上海紧缺人才工程人力资源课题组长。
刘寅斌
副教授，博士，上海大学管理学院副教授，主持完成国家社科基金项目一项，省部级项目十余项。目前受聘担任春秋航空营销顾问、新浪微博传播顾问、新浪微博商学院首.席讲师、东方航空首.席培训师、蓝色光标创意及策略顾问。为超过百余家大型机构提供过咨询及培训服务。
武卫
毕业于中国政法大学国际经济法系。1994年年起即从事律师职业，为北北京炜衡(上海)律师事务所创始合伙人之一，同时任中国国际经济贸易仲裁委员会仲裁员。2005年加入麦当劳中国负责麦当劳中国法律部的组建，任麦当劳中国董事、监事、副总裁。
贺岭峰
上海交通大学海外教育学院特聘教授，南京政治学院上海分院军|事心理学系主任、教授、吉林大学心理学博士，南京政治学院上海分院军|事心理学系心理学教研室主任。
林盛智
从大学接触茶文化，并且开始做茶生意，目前是上海一茶一坐餐饮有限.公司总经理兼首.席执行官。曾任台湾一茶一坐股份有限.公司经营企划部顾问，c-view新趋势连锁餐厅执行副总经理，seyes流行百货公司营业部企划部协理，麦当劳公司经济部商业司餐饮业信息化服务团顾问讲师等
谢君
现任红星美凯龙家居集团股份有.限.公司副总裁，中国商业发展研究所副所长，并在集团内分管营销、人力资源、管理学院及集团办公室。有近二十年的商业企业战略管理，营运及人力资源管理经验，曾历任香港睿智管理顾问公司，新世界百货(中国)有.限.公.司等各类商业企业高管。
颁发证书
上海交通大学颁发《上海交通大学中国连锁经营总裁emba高级研修班证书》
上海交通大学海外教育学院颁发《中国连锁经营总裁emba高级研修班证书》
学制
课程历时12个月，每月集中2天，双休日研修。
入学审核
学员向上海交通大学海外教育学院提交报名表、身份证及学历证明复印件各一份，2寸照片2张及1寸照片1张。可现场报名。学院对学员提交入学资料进行审核，审核合格颁发录取通知书。学员在规定的时间内缴纳学费，并办理入学的相关手续。
研修费用
rmb：人民币69800元（含报名费1800元，注册费2000元）国内外游学及考察费用自理。
课后小贴士：
裁员or减薪，哪个更有效
在谈及这一话题时稍稍谈谈英美企业和欧洲企业的区别。英美企业（包括加拿大）属于典型的盎格鲁萨克森资本主义模式（又称英美资本主义模式），而德国、瑞士、法国、荷兰等西欧发达国家，属于典型的莱茵资本主义模式。两者最大的区别是：前者更重视股东利益和短期收益，后者更重视所有利益相关者的利益和中长期收益。在此条件下，每当遭遇经济危机或企业经营不善陷入困局时，英美企业更倾向于通过裁员来控制企业的人力成本，而后者则更倾向于通过集体减薪来控制人力成本。
裁员和减薪都不是最佳的成本控制手段，也不是最优先的成本控制手段。但我们必须承认，当企业已经进入了生死危机的边缘时，采取一些人力成本控制手段是一种不得已而为之的办法。问题在于，对相当多的企业而言，要判断裁员和减薪到底哪一种方法的副作用更小，是一件很困难的事情——裁员需要支付相当高的违约成本，而且面临相应的法律风险，而减薪很可能会导致核心员工流失。要判断何种方法更适宜，需要企业建立起一套完整的员工评价机制，避免误判和误伤。
如果一定要在裁员和减薪之间选择，笔者的倾向是后者。原因有三：首先，减薪是对全员而不是针对某个人，相比裁员，更具人文主义精神，比裁员更能获得员工的谅解；其次，减薪是短期、临时的，当企业度过经济衰退之后，还可以恢复到之前的薪酬水平上，更容易赢得员工的支持；第三，减薪意味着公司真正将以人为本的理念落到实处，也体现了公司在遭遇困难时不放弃任何一个员工的信念，更容易提高员工的认同感和归属感。但在具体操作时，仍需注意方法。总的原则是：即便采取减薪，也应避免采取“一刀切”的方式，而是根据职位等级、职位的相对重要性，采取阶梯状的减薪方式。即，高收入者减薪比例高，低收入者减薪比例低；职位相对重要的减薪比例低，职位相对不那么重要的减薪比例高。
减薪不“减心”，正是比裁员略胜一筹之处。例如在2002年2月的《财富》杂志中，曾例举过2001年安捷伦的案例，这家公司当时并没有对减薪这一处理办法遮遮掩掩。若员工对公司，或员工之间存在着猜疑和不信任，那将是人心向背的开端。当时公司解释称：“不希望失去任何一个员工，希望每个员工都替身边的同事考虑，每个人都少拿一点儿，但是每个人都能留下来”。同舟共济、患难与共的企业精神使得这次减薪的副作用较小，并且他们采取了分阶段性的减薪策略，2001年5月开始对全体员工减薪10%，5个月后又恢复薪酬；第二年年初又对普通员工减薪5%，高层经理减薪10%，6个月后又恢复了薪酬。
然而，对于多数中国企业，尤其是诸多民营企业和中小企业来说，由于其人力资源管理水平普遍不高，企业对员工的工作状态、能力素质水平、业绩表现、核心岗位的重要性掌握程度也相对不高，采取减薪的方式很可能会适得其反；同时，也因为中国的人力资本质量与发达国家相比存在明显差距的缘故，采取减薪的方式很可能会导致一些原本就不多的优秀人才或核心岗位的员工不仅不理解减薪政策，反而会跳槽到其他企业。因此，减薪这种方式很可能不适用于中国的民营企业与中小企业。
如果裁员已经是唯一的方式，那么有三种措施可以将裁员的副作用降到最低。*一种是优先裁减掉辅助性、支持性的岗位和部门，因为这些部门对企业的影响最小，人员的替代性相对较高；第二种是采取末位淘汰制，裁掉企业里所有部门的业绩表现排名靠后的员工；第三种是重点裁减掉衰退业务部门，重点保留新兴业务部门，保全未来发展的新兴力量。但无论采取哪一种举措，都需要企业充分了解员工状况，避免误伤。同时，即便是裁员，也应采取人性化的方式，并做好员工的安置与补偿工作，避免采用国内某知名企业曾经使用过的“2小时离职”这种粗暴的方式。
例如近期的“摩托罗拉裁员风波”事件，恰恰说明裁员需慎重再慎重，强硬裁员的结果远非一拍两散那么简单。实际此次风波中，员工认为没有沟通协商机制、没有透明的裁员程序、没有参与裁员合同条款的制定这三点是主要矛盾，而实际这些矛盾在摩托罗拉制订裁员计划时是可以完全避免的。实际上当裁员已经无法避免时，企业可在下裁员通知单、开展裁员面谈之前，提前预留1-2个月的时间，给被列入裁员名单的员工一个缓冲期，并且帮助员工联络下家，允许员工在缓冲期内投简历、找工作，但薪酬则足额发放。这种方式既照顾了员工的尊严，也为企业维护了良好的雇主品牌，比较能够赢得员工的谅解。
对待裁员问题，企业应将其视作组织的新陈代谢。那样，将一些表现差的员工给“代谢”出去，而非采取外科手术式的方法，遇到困难就“砍手砍脚”。并且，无论是外企、国企还是民企，裁员都应该慎用、少用。
强制休假——多一种备选方案
严格意义上说，强制休假属于减薪的范畴，但又有所区别——减薪减的是收入，并未减少工作时间；强制休假则是收入与工作时间的双减少。
经济衰退的一个重要特征是需求减少，导致企业的销售收入减少，而销售收入的减少意味着原本基于正常销售状态的人员编制出现冗余。如果经济衰退是周期性的或阶段性的，采取强制休假最大的好处在于即能够确保员工的劳动关系得以延续，还可以通过强制休假的方式来减少员工的工作时间，让员工可以将这部分时间用于休息或充电或旅游。同时，企业还可以支付非正常状态下的薪酬（每家企业都不尽相同，通常强制休假期间，薪酬发放比例约为正常水平的50%-60%）。更为重要的是，采取强制休假的方式，可以最大限度地保留核心员工，避免因裁员或减薪导致的人员流失。
中国MBA加油站
精品批发 1331韩版童装批发 时尚热销儿童马甲 儿童服装
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你家狗狗的寿命有多长？看看就知道了，别以为养狗只是一阵子
供应中诚信业厂家促销高端豪华操作台
大东女鞋加盟生意好做吗 加盟费大概需要多少
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昌邑大型球墨井盖市场价格富凯球磨井盖质量为先！
南华 通用墨水 南华喷码机专用墨水
专业证件照 证件智能照 自助摄影棚 自助照相机
旋臂起重机，中国知名起重机品牌，起重机种类齐全－小型起重机
比较有名气的吃盔侠锅盔
跑步机_大德五金质量可靠(图)_跑步机生产厂家
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黄瓜栽培中常见的病害有哪些，如何防治？
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武卫
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贺岭峰
上海交通大学海外教育学院特聘教授，南京政治学院上海分院军|事心理学系主任、教授、吉林大学心理学博士，南京政治学院上海分院军|事心理学系心理学教研室主任。
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学制
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裁员or减薪，哪个更有效
在谈及这一话题时稍稍谈谈英美企业和欧洲企业的区别。英美企业（包括加拿大）属于典型的盎格鲁萨克森资本主义模式（又称英美资本主义模式），而德国、瑞士、法国、荷兰等西欧发达国家，属于典型的莱茵资本主义模式。两者最大的区别是：前者更重视股东利益和短期收益，后者更重视所有利益相关者的利益和中长期收益。在此条件下，每当遭遇经济危机或企业经营不善陷入困局时，英美企业更倾向于通过裁员来控制企业的人力成本，而后者则更倾向于通过集体减薪来控制人力成本。
裁员和减薪都不是最佳的成本控制手段，也不是最优先的成本控制手段。但我们必须承认，当企业已经进入了生死危机的边缘时，采取一些人力成本控制手段是一种不得已而为之的办法。问题在于，对相当多的企业而言，要判断裁员和减薪到底哪一种方法的副作用更小，是一件很困难的事情——裁员需要支付相当高的违约成本，而且面临相应的法律风险，而减薪很可能会导致核心员工流失。要判断何种方法更适宜，需要企业建立起一套完整的员工评价机制，避免误判和误伤。
如果一定要在裁员和减薪之间选择，笔者的倾向是后者。原因有三：首先，减薪是对全员而不是针对某个人，相比裁员，更具人文主义精神，比裁员更能获得员工的谅解；其次，减薪是短期、临时的，当企业度过经济衰退之后，还可以恢复到之前的薪酬水平上，更容易赢得员工的支持；第三，减薪意味着公司真正将以人为本的理念落到实处，也体现了公司在遭遇困难时不放弃任何一个员工的信念，更容易提高员工的认同感和归属感。但在具体操作时，仍需注意方法。总的原则是：即便采取减薪，也应避免采取“一刀切”的方式，而是根据职位等级、职位的相对重要性，采取阶梯状的减薪方式。即，高收入者减薪比例高，低收入者减薪比例低；职位相对重要的减薪比例低，职位相对不那么重要的减薪比例高。
减薪不“减心”，正是比裁员略胜一筹之处。例如在2002年2月的《财富》杂志中，曾例举过2001年安捷伦的案例，这家公司当时并没有对减薪这一处理办法遮遮掩掩。若员工对公司，或员工之间存在着猜疑和不信任，那将是人心向背的开端。当时公司解释称：“不希望失去任何一个员工，希望每个员工都替身边的同事考虑，每个人都少拿一点儿，但是每个人都能留下来”。同舟共济、患难与共的企业精神使得这次减薪的副作用较小，并且他们采取了分阶段性的减薪策略，2001年5月开始对全体员工减薪10%，5个月后又恢复薪酬；第二年年初又对普通员工减薪5%，高层经理减薪10%，6个月后又恢复了薪酬。
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如果裁员已经是唯一的方式，那么有三种措施可以将裁员的副作用降到最低。*一种是优先裁减掉辅助性、支持性的岗位和部门，因为这些部门对企业的影响最小，人员的替代性相对较高；第二种是采取末位淘汰制，裁掉企业里所有部门的业绩表现排名靠后的员工；第三种是重点裁减掉衰退业务部门，重点保留新兴业务部门，保全未来发展的新兴力量。但无论采取哪一种举措，都需要企业充分了解员工状况，避免误伤。同时，即便是裁员，也应采取人性化的方式，并做好员工的安置与补偿工作，避免采用国内某知名企业曾经使用过的“2小时离职”这种粗暴的方式。
例如近期的“摩托罗拉裁员风波”事件，恰恰说明裁员需慎重再慎重，强硬裁员的结果远非一拍两散那么简单。实际此次风波中，员工认为没有沟通协商机制、没有透明的裁员程序、没有参与裁员合同条款的制定这三点是主要矛盾，而实际这些矛盾在摩托罗拉制订裁员计划时是可以完全避免的。实际上当裁员已经无法避免时，企业可在下裁员通知单、开展裁员面谈之前，提前预留1-2个月的时间，给被列入裁员名单的员工一个缓冲期，并且帮助员工联络下家，允许员工在缓冲期内投简历、找工作，但薪酬则足额发放。这种方式既照顾了员工的尊严，也为企业维护了良好的雇主品牌，比较能够赢得员工的谅解。
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强制休假——多一种备选方案
严格意义上说，强制休假属于减薪的范畴，但又有所区别——减薪减的是收入，并未减少工作时间；强制休假则是收入与工作时间的双减少。
经济衰退的一个重要特征是需求减少，导致企业的销售收入减少，而销售收入的减少意味着原本基于正常销售状态的人员编制出现冗余。如果经济衰退是周期性的或阶段性的，采取强制休假最大的好处在于即能够确保员工的劳动关系得以延续，还可以通过强制休假的方式来减少员工的工作时间，让员工可以将这部分时间用于休息或充电或旅游。同时，企业还可以支付非正常状态下的薪酬（每家企业都不尽相同，通常强制休假期间，薪酬发放比例约为正常水平的50%-60%）。更为重要的是，采取强制休假的方式，可以最大限度地保留核心员工，避免因裁员或减薪导致的人员流失。
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